Post Merger Integration, Geschäftsführer und Werkleiter

Ein ausländischer Konzern der Gummiindustrie wächst nachhaltig. Nach langwierigen Verhandlungen gelingt die Übernahme eines strategisch interessanten Unternehmens und Wettbewerbers. Der Inhaber scheidet ohne Übergangsfrist aus. Der Geschäftsbetrieb und die Führung des Unternehmens müssen kurzfristig gesichert werden und die Integration in den Konzern ohne große Reibungsverluste organisiert und begleitet werden. Im Vordergrund steht die Absicherung von Ergebnis und know-how, das Halten der Leistungsträger und das Gewinnen der Belegschaft für den neuen Weg und ambitionierte Ausbauprojekte.

Als Geschäftsführer und Werkleiter übernehme ich die Führung des Unternehmens. Neben der Absicherung der Produktion nach Menge, Qualität und Termin ist eine zentrale Aufgabe das Personalmanagement, in dem der ausgeschiedene Inhaber als starke Persönlichkeit eine große Lücke hinterlässt. Nach kurzer Zeit fachlich und persönlich akzeptiert kann ich die Mitarbeiter für das Projekt gewinnen. Der Führungskreis wird, in Koordination mit der Konzernführung, neu ausgerichtet und teilweise neu besetzt. Erfolgspotentiale werden aufgezeigt. Lücken in der Arbeitssicherheit und im QM-System werden geschlossen.

Im Ergebnis: Die Integration gelingt in unerwartet kurzer Zeit. Alle Leistungsträger bleiben an Bord und können in die neue Führungsstruktur des Konzerns eingebunden werden. Das Vertrauen in den neuen Eigentümer ist die Basis der weiteren Entwicklung. Erfolge am Beschaffungsmarkt verbessern das Ergebnis, neue technologische Lösungen steigern die Produktivität. Mit der Einführung von LEAN Elementen erfolgt der Start in einen verbesserten Materialfluss. In der Personaladministration sind neue Standards geschaffen. Planung und Vorbereitung eines 40%-igen Ausbaus der Kapazität sind frühzeitig auf dem Weg, unterstützt durch ein erarbeitetes Logistikkonzept. Der Jahresabschluss zeigt ein sehr erfreuliches Ergebnis.

Turnaround Marktführer explosionsgeschützte Sicherheitstechnik

Ein Marktführer im Bereich Explosionsschutz (Elektro- u Sicherheitstechnik) muss im Rahmen eines Turnarounds die Unternehmensstrukturen neu ordnen und setzt ein Projekt 'Operational Excellence' für die produktiven Einheiten auf. Die Lieferfähigkeit und Qualität in der Gruppe hat sich dramatisch verschlechtert, die Integration von Beteiligungen wurde vernachlässigt und dadurch Kundenservice und Ergebnisse stark belastet. Da ein weit gestreutes Produktionsnetzwerk in der EU besteht, wird eine Taskforce mit mehreren Teams gebildet und Teilprojekte verantwortlich Projektleitern zugeordnet.

Als Teil-Projektleiter übernehme ich die Produktion explosionsgeschützter Motoren und Schaltanlagen an einem Standort in Südosteuropa. Ein Team vor Ort wird zusammengestellt und die Prozesse am 'Shopfloor' analysiert. Unzureichende Maschinenverfügbarkeit gepaart mit längerfristigen Ausfällen ohne gefestigten Lieferanten-Support verstärken noch die schlecht abgestimmte interne Wertschöpfungskette. Gussteile werden in schlechter Qualität angeliefert und verursachen Wartezeiten. Abstimmungsprobleme im oberen Management erschweren zusätzlich koordinierte, zielgerichtete Maßnahmen.

Im Ergebnis: Mit dem Team vor Ort wird der Auftrags-Durchlauf gründlich untersucht und die Lieferfähigkeit innerhalb von sechs Monaten drastisch verbessert. Eine zielgerichtete Instandhaltung führt zu einer deutlich gesteigerten Maschinenkapazität. Die Qualitätsprobleme werden untersucht und sowohl intern wie im Bereich der Lieferanten (Bsp. Gussteile) Maßnahmen ergriffen. Flankierend werden die Ziele einer nachhaltigen Verbesserung der Ergebnisse verfolgt. Ein Projekt 'Lean-Strukturen' wird aufgesetzt und erste Umstellungen von Maschinen und Montagebereichen vorgenommen (Verkettung der Arbeitsschritte). Mit den Lieferanten werden neue Lieferbedingungen festgelegt. Zugesagte Liefertermine werden eng mit dem Vertrieb abgestimmt, die Bereitstellung technischer Produktunterlagen deutlich enger angebunden. Anpassungen im Management-Team verbessern die Führungsstrukturen.

Restrukturierung: Automobilzulieferunternehmen

Ein im Markt gut aufgestelltes Unternehmen hat die Kosten aus dem Auge verloren: Die Ergebnisse gehen zurück, Wettbewerb und Bestände wachsen, Zentrale und Produktionsstandorte mit zu hohen Kosten. Die Geschäftsführung (GF) plant Übernahmen, deren Wert für das Unternehmen sehr fraglich sind. Die Krise 2009 kommt hinzu, das Unternehmen gerät in Schieflage. Geschäftsführer sind für mehrere Gesellschaften verantwortlich, in der Holding bestehen Ideen für die Verschmelzung mit einer weiteren Beteiligung und einen gemeinsamen Fertigungsverbund.

Zunächst begleite ich die Sanierung im Aufsichtsrat und übernehme diese 2011 selbst. Die Zentrale wird gestrafft, die Produktion in Deutschland und das gemeinsame Fertigungsprojekt werden beendet. Ich setze wieder jeweils eine fokussierte GF ein. Projekt Werkstruktur (China, Ost-EU): Mit LEAN Konzept, Rationalisierung, Maßnahmen in Auftragssteuerung, Lieferbeziehungen der Standorte und Materialwesen werden die Produktivität gesteigert, Bestände gesenkt, die Lieferbereitschaft deutlich verbessert. Projekt für Ausbau internationales Soucing wird gestartet.

Im Ergebnis: Ergebnis und Margen verbessern sich nachhaltig, die Markt-Segmentführerschaft in EU und Wettbewerbsfähigkeit wird wieder erreicht. Die Produktionsbereiche arbeiten deutlich effizienter, Bestände sind deutlich gesunken und Planungsänderungen greifen ohne Verzögerung. Auf der gesundeten Basis wird der US-Markt mit neuen Produkten in Angriff genommen. Der Wachstumspfad vor der Krise wird als Ziel wieder aufgenommen.

Turnaround Unternehmen Kunststoffverarbeitung

Ein technisch leistungsfähiger Kunststoffverarbeiter in Ostdeutschland kommt seit Jahren nicht über eine ‚schwarze‘ Null hinaus. Investitionen erhöhen die Verschuldung. Ehrgeizige Kundenentwicklungen brachten keinen Erfolg, vormals serienlaufende Produkte wurden zu Projektartikeln. Kostenniveau und Personalstand zu hoch bei ungenügender Auslastung. Internes Controlling unzureichend.

Analyse der Zahlen und Prozesse zeigt Handlungsbedarf in Vertrieb, Spritzguss und Werkzeugbau. Mangelnde Produktivität in allen Bereichen. Vertriebsressourcen mit hohem internem Anteil, dadurch Umsetzung Geschäftsstrategie behindert. Produktion mit ungenügendem Schichteinsatz, mangelhafter Werkzeugwartung, hohem Ausschussanteil und ineffizienter Produktionssteuerung. Werkzeugbau teilweise schwach ausgelastet, arbeitet mit veralteten Maschinen, Anteil unproduktiver Zeiten der Maschinen und Personal zu hoch.

Vertrieb: Vertriebszahlen nach Kunden und Zeit analysiert, Vertriebsprozess wird neu strukturiert, Pipeline-Konzept mit Erarbeitung der Ziele, strukturierter Prozess zur Neukundengewinnung eingeführt. Bildung interner Teams für die Realisierung der Aufträge, Vertriebscontrolling mit Aktivitätenmonitor und Aufbau CRM System mit Kennzahlen-Cockpit.
Spritzguss: Reorganisation Schichtenmodelle, strukturierte Werkzeugwartung, LEAN Konzept eingeführt über Workshops in Produktions- und Rüstprozess mit Maschinenoptimierung, Reorganisation Produktionssteuerung, Erhebung aller Prozesszeiten, Straffung und Neuordnung Maschinenpark. Fertigungsleitung neu besetzt.
Werkzeugbau: Erneuerung Maschinen im Bereich Fräsen/Erodieren, Durchlaufoptimierung mit durchgängigem Spannkonzept, Personalreduzierung bei gleicher Leistung, Projektcontrolling für Kundenwerkzeuge.

Im Ergebnis: Vertriebsziele bereits frühzeitig übertroffen, Vertriebs-Forecast etabliert, Neukunden gewonnen. Produktivität Spritzguss gesteigert, höhere Verfügbarkeit durch Rüstoptimierung und Wz-Wartung, engpassorientierte Fertigungssteuerung, Leerlauf und Nacharbeit gehen deutlich zurück. Werkzeugbau wettbewerbsfähig.

Insolvenznahe Beratung Automobilzulieferer, Sanierungsgutachten/-plan, Kooperation Unternehmensberatung

Ein Automobilzulieferer im Bereich Interieur gerät in Schieflage, verfehlte Projekte haben ihn ausgezehrt, der Insolvenz nahe gebracht. Banken verlangen eine umfassende Prüfung der Sanierungsfähigkeit. Eine eingeschaltete Unternehmensberatung durchleuchtet das Unternehmen und identifiziert Handlungsfelder.

Ich werde als Kompetenzträger für Produktion, Kunststoffverarbeitung und schlanke Systeme hinzugezogen. Ich erstelle eine umfassende Einschätzung der Situation in den Werken und schlage Maßnahmen für eine nachhaltige Verbesserung der Prozesse und Wertschöpfung vor. Gemeinsam wird ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 erarbeitet mit einer umfassenden Darstellung der Sanierungsschritte und Potentiale. Ein erster Bankentermin wird wahrgenommen mit dem Ergebnis, dass für die Weiterführung ein Investor und Geldgeber gefunden werden. In der Folge wird ein professioneller M&A Prozess gestartet.

Im Ergebnis: Produktion und Prozesse des Zulieferers intensiv analysiert, die Schwachpunkte und Potentiale aufgezeigt. Unterschiede und Defizite in der Führung der Werke aufgezeigt und Maßnahmen vorgeschlagen. Einfluss der Familie kritisch diskutiert. Umfassendes Maßnahmenpaket für die schrittweise Sanierung dargestellt und Potentiale abgeschätzt. Sanierungsgutachten im Bankentermin vorgestellt mit der Empfehlung für den Einsatz eines CRO. Zum Einsatz CRO kommt es nicht, da die Inhaberfamilie das Unternehmen verkauft.

LEAN Produktionstechnik umgesetzt in Unternehmen Elektro- und Metallindustrie

Ein führendes Unternehmen der Metall- und Elektrobranche ist überfordert mit der kundennahen Produktvielfalt bei hoher Fertigungstiefe. Liefertermine im Serien- und Projektgeschäft werden regelmäßig überzogen. Sinkende Produktivität und steigende Bestände führen zu hohen Kosten und sinkenden Ergebnissen. Das Unternehmen ist am Scheideweg, tiefgreifende Strukturanpassungen werden notwendig.

Die Entscheidung fällt, LEAN Konzepte einzuführen. Ich bilde ein Team und wähle mit Porsche Consulting einen kompetenten Projektpartner. Einsatz Wertstromtechnik für Analyse und Konzept. Die gesamte Wertschöpfungskette mit Elektronik-Baugruppen, Kunststoffspritzguss, spanender und spanloser Metallverarbeitung, Oberflächenveredelung, Montagebereiche, Versand, Steuerungskonzept, Schnittstelle Vertrieb wird neu ausgerichtet, die Materiallogistik und Lieferanten werden in das Konzept eingebunden. Personelle Anpassungen zur Sicherung des Projekterfolgs sind teilweise notwendig. Produktionskennzahlen (KPI) werden definiert, visualisiert und darauf aufbauend ein KVP Prozess etabliert.

Im Ergebnis: Produktion nach Materialfluss ausgerichtet und nicht wieder zu erkennen. Senkung der Bestände um 40%, Liefertreue nach 9 Monaten von 80% gesteigert auf 97%. Verlässliche Einplanung durch Vertrieb mit klar definierten Kapazitäten. Produktivität deutlich gesteigert, gesteigerter Umsatz bei gegebenem Personal. Basis für gesundes Wachstum gelegt.

Restrukturierung Marktführer Komponenten Branche Elektrotechnik

Industrieholding übernimmt ein Unternehmen, das nach Verlusten durch Projekte im Automobilsektor Kapital benötigt. Führend in Europa, bringt das China-Projekt mit Fertigung vor Ort Verluste, die Kräfte des Führungskreises werden verzettelt und gefährden das gesamte Unternehmen. Die Probleme mit den verbliebenen Altgesellschaftern, Patentstreitigkeiten verhindern den geplanten Turnaround. Strategie und operative Basis tragen nicht mehr.

Eine Kapitalerhöhung schafft die notwendige Freiheit für den Hauptgesellschafter. Mit der Geschäftsführung starte ich Projekt und Maßnahmenplan. Der asiatische Markt wird nochmals analysiert, das Management in China ausgetauscht. Die deutsche Zentrale wird verschlankt, ein Effizienzprojekt steigert Produktivität und Kapazität. Ein Fertigungsstandort in der Türkei wird geschlossen. Investitionen in neue, patentbasierte, innovative Produkte werden freigegeben und umgesetzt. Nachdem wir erkennen, dass die Erwartungen im Chinageschäft nicht erfüllt werden können, beauftrage ich einen China-erfahrenen Berater die Fertigung zu schließen. Die Produkte werden in die gestärkte Zentrale übernommen. Das Vertriebsmanagement wird ausgetauscht, dessen Strategie neu festgelegt und die Organisation angepasst.

Im Ergebnis: Die Unternehmensstruktur ist verschlankt, erhöhte Auslastung und Produktivität schaffen eine positive Ertragsbasis. Die Marktführerschaft EU im Kernbereich wird durch Innovationen und eine neue Vertriebspolitik gefestigt. Profitable Produkte im China-Geschäft werden ausgebaut. In einem neuen Geschäftsfeld werden erste Erfolge erzielt. Die Ergebnisse auf konsolidierter Basis sind ermutigend.

Innovation und Neuaufbruch: Umfassende Erneuerung Produktprogramm in einem Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie, Investitionsgüter

Ein Unternehmen, weltweit mit an der Spitze, hat versäumt, technische Innovationen mitzugehen und verliert Marktanteile in den wichtigsten Geschäftsfeldern. Unternehmensinterner Stillstand, fehlende Abstimmung Kunden, Vertrieb und Technik.

Ich organisiere den Innovationsprozess neu mit integriertem Vorgehen Vertrieb-Technik. Ein Team definiert die Anforderungen Markt-Technik. Entwicklungsteam wird verstärkt durch externen Dienstleister mit führendem know-how. Der ehrgeizige Plan kann nahezu ohne Zeitverzögerung umgesetzt werden. Service, Produktmanagement und Entwicklung arbeiten gemeinsam an Tests und Freigabe für den Markt. Die umfangreiche Einführung des LEAN Konzepts revolutioniert die Fertigung. Parallel wird eine neu definierte Marketingkampagne ausgearbeitet, die Produkte erfolgreich positioniert.

Im Ergebnis: In zwei Geschäftsfeldern werden neue Produktlinien entwickelt und eingeführt, die die technische Marktführerschaft kennzeichnen. Mit verstärkten Marketingaktionen werden deutliche Erfolge erzielt im Ausbau des weltweiten Marktes und Gewinnung neuer Vertriebspartner. Kunde nimmt Unternehmen wieder als technologisch führenden, innovativen Wettbewerber wahr. Ein junges Geschäftsfeld kann zur tragenden Säule aufgebaut werden. Unternehmen verinnerlicht neue Dynamik mit erfolgreicher Marktentwicklung.

Produktion: Leitung Werk, Produktion, Technik

Geschäftsführung Technik und Produktion:

• Metallkomponenten: Drehen, Fräsen, Schleifen klimatisiert (2µm), Fertigungszellen, Fließpressen
• Hochpräzise Feinwerk- und Maschinenbauteile bis hin zu Spindelbaugruppen
• Anlagen- und Apparatebau, Mechatronik, Endmontage in Einzel- bis Serienfertigung
• Gummiverarbeitung (Rohgummi-Mischer, Extrusion, Pressen, Werkzeugtechnik)
• LEAN Projekt: Synchrone Baugruppen- und Endmontage, U-Linien, Kanban, Fertigungsgruppen

Betriebsleitung einer tief gestaffelten Produktion mit über 300 Mitarbeitern:

• Metallkomponenten: Drehen, Blechbearbeitung (Stanzen, Laser, Rohrlaser, Schweißen, Lackieranlage)
• Kunststoffspritzguss, Elektronische Baugruppen, Baugruppenmontage
• Endmontage in 10 Linien mit hoher Variantenzahl
• LEAN Projekt: Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette (Metall, Kunststoff, Elektr. Baugruppen,
  Endmontage, Vertriebsschnittstelle, Logistik)

Leitung Technik und Produktion mit ca. 150 Mitarbeitern:

• Elektrische Komponenten: Spulenwickelanlagen, Tiefziehteile, Kunststoffspritzteile
• Endmontage Magnetsysteme für Industrie und Fahrzeugbau

Geschäftsführung und Werkleitung mit 200 Mitarbeitern:

• Mischanlagen für Rohgummi, Extrusion Gummiprofile Industrie und Fahrzeugbau
• Gummipressen, kundenspezifische Produktweiterverarbeitung und Montage

Weitere Projekte Produktionsumfeld

• Restrukturierung, Ausbau und Rationalisierung Fertigungsverbund EU, China, Türkei Autozulieferer
• Restrukturierung Kunststofffertigung und Werkzeugbau eines Kunststofftechnik-Unternehmens
• Zum einen Ausbau Joint venture Fertigung China, zum anderen Werksschließung China (Sanierungsprojekt) 

Einführung und Entwicklung prozessorientierter QM-Systeme

Die Analyse der Geschäftsprozesse offenbart Defizite in den Kernprozessen. Ein fehlendes geordnetes Änderungswesen führt immer wieder zu Problemen. Das Projektmanagement wird nicht konsequent gelebt. Zuständigkeiten sind teilweise unklar, nachdem die Organisation gewachsen ist. Kunden fordern deutliche Verbesserungen oder die Erfüllung obligatorischer Normen (Bsp. ISO 16949).

Das Projektteam wird zusammengestellt, Prozessverantwortliche definiert. Die Prozesslandschaft wird aufgebaut, Schnittstellen beschrieben und mit Beteiligten diskutiert. In Workshops werden die erarbeiteten Ergebnisse besprochen und abgestimmt. Notwendige Detaildokumente wie Arbeitsanweisungen oder Stellenbeschreibungen werden erstellt, Mitarbeiter geschult und die Prozesse mit notwendigen Maßnahmen in den Geschäftsalltag eingeführt oder präzisiert. In internen Audits wird die Wirksamkeit überprüft als Vorbereitung der Zertifizierung. Der Zertifizierungspartner wird bestimmt.

Im Ergebnis: Das gewachsene Unternehmen gewinnt an Stabilität, überwindet den Zustand unklarer Prozess- und Projektabläufe und besteht im Wettbewerb. Das eingeführte QM-System ist die Basis für die Weiterentwicklung des Unternehmens und weiteres Wachstum. Der Nachweis der normgerechten Arbeitsweise erfüllt Kundenanforderungen und ist Teil eines Risikomanagements.

Projekt-Studie: Geschäftsidee in einer Unternehmensgruppe

Initiiert durch Trends in der Branche alternativer Energiesysteme werden in einer Machbarkeitsstudie Rahmenbedingungen und Entscheidungsvorlage einer Geschäftsidee, mit möglichen Synergien in der Unternehmensgruppe, erarbeitet.

Teambildung in der Gruppe, mit externem Berater ergänzt. Einbindung eines führenden Hochschulinstituts. Studie zu Marktstruktur und Wettbewerbsumfeld wird beauftragt. Mögliche Partner für eine Startphase werden recherchiert und bewertet. Für verschiedene Szenarien wird ein erster Businessplan mit Zeithorizont 5 Jahre erstellt. Synergien in der Gruppe und mögliche organisatorische Gestaltung werden dargestellt.

Im Ergebnis: Studie wird als Entscheidungsgrundlage vor dem Aufsichtsgremium vorgestellt. Optionen in verschiedenen Szenarien werden aufgezeigt für ausgewogene Beurteilung. Studie führt zum Beschluss, die konkrete Realisierung vorzubereiten.